在畢勝看來，銀隆用C2M(Customer-to-Manufactory，顧客到工廠)的模式是時候落地了。

現在一家醫(yī)院勞動力成本占了60-70%，再爆這將是一個重要的商業(yè)機會。在商業(yè)模式創(chuàng)新上也不斷生根發(fā)芽，猛料例如Explorys，猛料一家可以查看4000萬份美國患者病例的分析公司，在2015年4月被IBM收購，來加強其健康數據分析工作力度。

而且，魏銀萬阿斯利康將從公司的臨床試驗中選取50萬份樣本用于全基因組測序。此外在研發(fā)上的應用可以快速確定目標人群，倉曾車從而節(jié)約時間，降低成本。原因有兩個，家人及親家買一個是需要臨床試驗證明;再一個就是數據共享與互操作的實現還存在大量問題。

加上國家級醫(yī)療保險和醫(yī)療補助服務中心的動作，銀隆用醫(yī)療價格的透明度已有所提高，同時超過30個州建立了所有保險索賠數據庫以作為大型報銷信息庫。在臨床中，再爆主要的成功就是電子病歷的快速擴張，已經從2010年的15.6%提升到2014年的75%，這其中很大的推動來自平價醫(yī)療法案的實施。

如在2016年4月，猛料阿斯利康與美國測序公司HumanLongevity、猛料英國桑格研究院以及芬蘭分子醫(yī)學研究所展開合作進行200萬例全基因組測序，為今后的藥物研發(fā)提供指導。一些創(chuàng)新者正在試驗，魏銀萬希望這些數據對于臨床也可以起到直接有效的作用。玩了不久就膩了，倉曾車全是在家睡覺、看電視。還有第三類人，家人及親家買這類用戶非常“友好”，家人及親家買通常選擇在線支付，也不拒收，也不郵磚，而是在穿到質保期前，拿著電吹風對著1000多元的鞋吹半個小時，直到鞋底開膠，再要求退貨。雖然中國有3億兒童，銀隆用卻不具備購買玩具的文化，玩具一般是孩子拽著父母在超市或者商場買，中國的父母更愿意給孩子報各種培訓班。失去了外部彈藥，再爆中國很多電商公司立刻陷入了不景氣。我時間也沒點兒，猛料我樂意啥時候起啥時候起，樂意啥時候睡啥時候睡，我的預算都我自己批，花錢也不用管。